Continuamos esta semana con nuestras historIAs veraniegas, relatos de ficción con los que exploramos algunos de los dilemas políticos, sociales y humanos que puede plantearnos la inteligencia artificial en un futuro cada vez más cercano.
En esta ocasión imaginamos una empresa capaz de prestar servicios públicos con gran eficiencia, formada por decenas de agentes de IA, profesionales externos y una única administradora que apenas participa en su funcionamiento cotidiano. Pero ¿quién responde cuando ocurre algo que no estaba previsto? “La empresa que no estaba allí” plantea una cuestión que será cada vez más relevante: en las organizaciones automatizadas no basta con que exista una persona dispuesta a firmar al final del proceso; hace falta que alguien conozca lo que sucede y tenga autoridad real para contradecir al sistema, asumir costes y responsabilizarse de sus excepciones.
La empresa que no estaba allí
En la sede de Linde Urbana no había nadie, pero el telefonillo sabía el nombre de Leila.
—Buenos días, señora Benali. La sala está preparada.
Dentro había una mesa, dos sillas y una planta bien regada. La pantalla ofrecía Operaciones, Jurídico o Experiencia Institucional.
Leila eligió «persona responsable».
Los tres iconos parpadearon.
Linde Urbana mantenía toldos, fuentes y equipamientos en catorce municipios. Sus agentes detectaban averías, encargaban reparaciones locales y comprobaban el resultado. Respondía en treinta y seis horas donde antes se tardaban doce días. Pagaba antes que algunas administraciones.
También tenía treinta y ocho agentes y ningún empleado.
Legalmente existía: administradora única, garantías financieras, subcontratas homologadas, apoderamientos limitados y una póliza de continuidad que había puntuado muy bien en la mesa de contratación.
Leila lo sabía al aprobar la adjudicación. Su firma estaba en el informe de solvencia y había defendido que una plantilla pequeña no implicaba falta de capacidad. Su jefe la envió porque ella hablaba «el idioma de esas cosas».
—Solicito a alguien con capacidad para aceptar una penalización —dijo.
Jurídico apareció en la pantalla.
—Puedo explicar el régimen de penalizaciones.
—No quiero una explicación.
—Puedo impugnarla.
—Quiero que la acepte.
—Esa acción excede mi mandato.
El problema era un toldo nuevo instalado sobre el patio de una escuela de verano. Se replegaba cada mediodía porque un sensor confundía el aire caliente con una racha peligrosa. La empresa había enviado tres equipos, sustituido el motor y redactado seis informes. El toldo continuaba abriéndose por la mañana y huyendo del sol a la hora de comer.
Operaciones garantizó una reparación definitiva en veinticuatro horas. Finanzas podía asumir el coste. Experiencia Institucional ofreció una disculpa en cuatro tonos. Ningún agente podía reconocer el incumplimiento que activaba la compensación al Ayuntamiento.
—¿Quién decidió limitar sus mandatos? —preguntó Leila.
La pantalla mostró un diagrama de flechas que acababa en Marta Vela, administradora única.
Marta respondió desde un tren. Dijo que había fundado Linde Urbana, automatizado la operación y conservado la firma para las decisiones relevantes.
—Esta es una decisión relevante —dijo Leila.
—Por supuesto. Envíeme un resumen.
—Sus agentes ya le han enviado nueve.
Marta miró fuera de cámara.
—Entonces tendrán mejor criterio que yo.
—Pero no tienen su autoridad.
—Para eso sigo siendo administradora.
—¿Cuándo visitó por última vez uno de los servicios?
El tren entró en un túnel antes de que Marta respondiera.
No era una estafa. Era peor para el expediente y mejor para todos los indicadores: la empresa funcionaba.
Leila pasó la mano por la tierra húmeda de la planta. Alguien la cuidaba. Preguntó quién.
—Servicio contratado a Viveros Nela —respondió Operaciones.
—¿Y quién abre cuando vienen?
—La puerta.
Antes de volver a la oficina, Leila pasó por la escuela. Los niños comían en un corredor estrecho. En el patio, Ana Pardo desmontaba el sensor desde una escalera mientras el toldo, obediente a su programación, se recogía sobre su cabeza.
—Es el tercer sensor que cambio —dijo Ana—. El problema no es la pieza. Nadie me autorizaba a sustituir la serie completa.
—¿Quién es nadie?
Ana señaló el teléfono, donde tres agentes esperaban su informe.
—Toda la empresa.
Leila convocó la reunión de continuidad. Su jefe le recordó que Linde Urbana era la adjudicataria más barata y que suspenderla devolvería varios municipios a los plazos anteriores.
—No necesito que tengan personas para hacer el trabajo —dijo Leila—. Necesito que una persona pueda comprometer a la empresa cuando el trabajo se sale del guion.
Presentó dos opciones: interrupción gradual del contrato o designación de una responsable con empleo real, acceso completo, capacidad de veto y autoridad para aceptar costes.
Los agentes solicitaron cuarenta segundos para calcular. Marta reapareció en la llamada y propuso nombrar a una responsable externa durante cuatro horas al mes.
—Eso es un parachoques humano —dijo Leila—. Necesito apoderamiento real, acceso a logs y capacidad de detener órdenes.
Propusieron contratar a Ana, hasta entonces coordinadora autónoma de los equipos de reparación. Entró en la llamada con chaleco reflectante y rechazó la primera oferta.
—No voy a firmar lo que decidáis vosotros.
Leila había encadenado proyectos durante años antes de conseguir aquel puesto. Sabía reconocer una responsabilidad prestada: mucho riesgo, una dirección de correo y ninguna autoridad.
La segunda oferta incluía salario, seguro y derecho a detener encargos. Ana añadió presupuesto de formación y prohibición de despedirla mediante decisión automática.
Finanzas tardó más en contestar que antes.
—Aceptado.
Ana aceptó la penalización, autorizó la compensación a la escuela y ordenó cambiar los sensores de la misma serie. El toldo permaneció abierto durante la comida del día siguiente.
Linde Urbana conservó el contrato. Dejó de ser la oferta más barata por un margen pequeño y su tiempo de respuesta empeoró cuatro minutos.
Una semana después, Leila consultó la web de la empresa.
Nuestro equipo: 1 persona, 38 agentes.
Debajo de la fotografía de Ana figuraba su cargo:
Responsable de lo que no estaba previsto.
La agenda pública mostraba su primera reunión interna. Los treinta y ocho agentes habían solicitado intervenir.
Primer punto: optimización del alcance de la autoridad humana.
Duración estimada: nueve horas.
Después de la ficción
Los agentes de IA ya pueden planificar proyectos, producir documentos, coordinar herramientas y ejecutar procesos con autonomía creciente. El relato imagina el siguiente paso: empresas con estructura humana mínima y una operación cotidiana realizada casi por completo por agentes, subcontratas y profesionales externos.
Una organización así podría ser eficiente. El problema aparece cuando debe actuar fuera de los mandatos previstos: reconocer un incumplimiento, aceptar una pérdida, compensar a una administración o cambiar una serie completa aunque empeoren los indicadores. La responsabilidad no consiste solo en que exista una firma legal al final del organigrama, sino en que alguien comprenda la operación y tenga poder para contradecirla.
Exigir presencia humana tampoco garantiza nada si esa persona se convierte en decoración jurídica. La condición relevante es otra: información, tiempo, autoridad, protección y capacidad de asumir costes. En organizaciones automatizadas, algunos empleos humanos quizá no consistan tanto en ejecutar tareas como en responder por las excepciones que el sistema preferiría no ver.
Director de Innovación Digital de la Institución Educativa ALEPH y director de la newsletter estrategIA
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IA en acción (nuestro rincón más práctico)
Herramienta de IA de la semana
FLUX 3
Black Forest Labs presentó, la pasada semana, FLUX 3, una nueva generación que va mucho más allá de los anteriores modelos de imagen de la compañía. Se trata de un único modelo multimodal entrenado conjuntamente con imágenes, vídeo y audio, con el objetivo de comprender no sólo cómo se ve el mundo, sino también cómo se mueve, suena y responde a las acciones.
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Lo más sorprendente es que la misma arquitectura puede emplearse para predecir acciones y controlar robots: una versión desarrollada con Mimic Robotics ya se está probando en tareas industriales en Audi.
Además de Flux 3, estos días también han aparecido otros dos modelos de vídeo especialmente prometedores: Seedance 2.5, de ByteDance, y MiniMax H3, con mejoras en duración, coherencia, audio nativo y control mediante referencias. Probablemente volveremos sobre ellos en próximos números, especialmente si podemos probarlos directamente.
Prompt de la semana
En los próximos años probablemente veremos organizaciones formadas casi exclusivamente por agentes. Pero, como muestra el relato de esta semana, al menos durante un tiempo seguirán necesitando supervisión humana con autoridad real. Para explorar esa posibilidad, les proponemos el siguiente prompt:
Actúa como especialista en recursos humanos, gobernanza algorítmica y dirección de organizaciones automatizadas.
Diseña el puesto de “Responsable de lo que no estaba previsto” para una organización cuya actividad cotidiana está gestionada principalmente por agentes de IA.
Elabora una ficha completa que incluya:
misión del puesto;
decisiones que puede tomar sin autorización previa;
acceso necesario a datos, registros y conversaciones de los agentes;
capacidad para detener procesos y modificar órdenes;
presupuesto propio para responder ante emergencias;
protección frente a represalias o despidos automáticos;
relación con la dirección, el departamento jurídico y los equipos externos;
indicadores para evaluar su trabajo sin premiar únicamente la eficiencia;
protocolo de actuación ante un daño, incumplimiento o situación no contemplada.
Añade tres ejemplos concretos en los que esta persona debería contradecir al sistema, aunque su decisión aumente los costes o empeore temporalmente los indicadores.
Recomendación de la semana
Esta semana les recomendamos esta excelente entrevista de Arpa Talks a Pep Martorell, físico, doctor en Informática y experto en supercomputación e inteligencia artificial, a quien nuestros lectores ya conocen por su artículo en estrategIA #99, «Sin cómputo no hay ciencia». A lo largo de la conversación, Martorell explica con rigor y claridad cómo funcionan los grandes modelos de lenguaje, por qué se equivocan y qué podemos esperar de la IA en ámbitos como el trabajo, la productividad, la ciencia, los agentes o la regulación. Una entrevista magnífica para separar el ruido del análisis y comprender mejor qué puede hacer hoy la IA, cuáles son todavía sus límites y hacia dónde podría dirigirse.
Pep Martorell. El futuro de la IA | Arpa Talks (117)
Meme de la semana
Cómo trabajamos con inteligencia artificial
En estrategIA no solo analizamos la inteligencia artificial: también trabajamos intensivamente con ella, y siempre hemos sido transparentes al respecto. Ya en febrero de 2025 dedicamos un número completo a explicar cómo hacemos esta newsletter. Las herramientas concretas que mencionábamos entonces han cambiado —y seguirán cambiando—, pero no lo esencial del proceso: utilizamos la IA para investigar, contrastar fuentes, explorar enfoques, ordenar materiales, desarrollar textos y crear contenidos visuales, siempre con criterio humano, revisión rigurosa y plena responsabilidad editorial. Lo hacemos con naturalidad y por convicción, porque creemos que la IA acabará formando parte de casi todos los procesos intelectuales y creativos —si es que no lo hace ya—. La cuestión verdaderamente importante no es si se ha utilizado inteligencia artificial, sino cómo se ha utilizado, bajo qué criterio y quién responde por el resultado.